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さて、今回、カスタマー・リレーションシップ・マネジメント協議会(CRM協議会)として、“カスタマーマーケティングとCRM”というテーマでジェイ・カリー氏とアダム・カレー氏 親子が、彼らの米国の顧客“インターテック社”における導入効果実例を叩き台にしたベストセラーを、協議会の教育・広報活動として、日本に紹介することにした。
CRM協議会が力を入れていくユーザー中心の導入成功例の収集、導入効果評価、そのためのテンプレート作成の方向での一つの参考例として意義が高いと思う。
また、第１話で、IBMがトーマス・ワトソンシニア 時代からジュニアへの世代交代の鍵を握ったのが カスタマーの不満へのセンシティブな対応であったとの話が出ている。
第2世代から第3世代への変換時に入社し、成長一路のIBMで23年働けた私には、インダストリー マーケテッィングとシステムズ マーケティングの大体7年間隔で交互にリーダシップを取りながらも、いつもアカウントマーケテッィング(まさにCRM)が、中心となっていたIBMの顧客中心主義が思い出される。
いつでも満点だったわけではないが、これを怠った時は必ず、手痛い思いをしたはずだ。
日本では“お客様は神様だ。営業とはお客さんを思う真心だ。”と昔から教えられてきた．
eCRM ( Customer Relationship Management) という経営手法が今米国で大きな潮流となり年率４５％の成長を遂げ、注目されている。
ＥＵＲＯや２０００年問題が収まり、ＥＲＰが急成長からスローダウンしDOTCOM企業が一大淘汰の嵐の中で、eCRMが、DOT.COMのECから企業間・産業レベルのＢ２Ｂ本格展開（10年の単位が必要）までの、大きな谷間を埋める希望の星がeＣＲＭで、今まで最もＩＴ化されにくかった営業とマーケッティングの問題に手をつけ始めたのだ。
サービスであれ製品であれ、これらを買う顧客と売る側とのありと全ゆる関係を何時でも何処でも統合的に把握し、DM・電話・ボイスメール・Fax・メッセージング・オンライン決済カード・ポイントカード・クレジットカード・テレビ会議に加えて、インターネットでのコンシューマーとの多角的なタッチポイントが、タッチポイント間、部門や担当が違うと、同じお客様にも関らず、時間は勿論、名寄せも記録ファイルも、ばらばらなままで、使われているので、統合的な顧客対応が出来ていない。
すなはち、これまで、お客様との多角的なメディアの統合的な利用が出来ていないだけでなく、お客様のウオンツやニーズ、興味・嗜好のポイント、満足度分析が時系列はいうに及ばず、何も出来ないまま、ばらばらにセールスマンや営業部門単位に個別的に対応せざるをえなかった。
今、時代は提供側から、買い手側、マーケット中心にと大きな変換が起きているときに、このCRMの接点で、競争他社に差別化ができるかできないかは、むしろサバイバルに関わる。
CRMはここに目をつけ、マーケティングの国米国で生まれた。Callセンター機能の自動化・CTI / セールスフオースの自動化・SFAによる営業コストの低減、とキャンペーンプログラムマネージメントや カスタマーオートメーションなどによるマーケティングの強化によって、顧客満足度と売上げを向上させれば、その差だけ追加利益を確実に創造できる。
この発見は、コロンブスの卵。ただし、スピードと多角的価値の生成と変化は、第１次大航海時代や第２次大航海時代の産業革命時代とは桁が違っていま光の速度に向かって、突き進んでいる第３次大航海時代、すなはち、サイバー大航海時代になっているので、単なるスピードだけではなく、多角的価値認識のためのインテリジェンス開発が必要になる。
デター ウエアハウス、データマート、OLAPなど科学的手法を駆使し、シナリオと数学モデルで、経営オペレーションを最適に管理する仕組み；ビジネス インテリジェンスのIT化が、このeCRMの時代のパートナーとなる。
このことは、マーケティングする上で、これらのデータが何時でもリヤルタイムに取れ、科学的に分析できるとの前提があって初めてeCRMやeBIは可能である。
すなはち、携帯電話や携帯情報機器の爆発的利用とインターネットのグローバルでパーベーシブな展開の相互作用によってこの エンド ツウ エンドの個別データ捕捉と認識の問題は 解決されたので、問題はそれをCRMとして統合的に纏めて顧客対応できるセールス・マーケティング・情報システムインフラの整備、すなはち、ｅCRM社内対応・経営革新が必要となった。
（AAA）CRMインフラ：
| 1. |
データーの共通アクセス手法、 |
| 2. |
データの意味づけ、プロファィリング方法 |
| 3. |
データ統合性管理、 |
| 4. |
データ相互関係( インバウンド、アウトバウンド、CTI, 電話、メッセージング、ボイスメール、FAX, eメール,
社内 DBアクセス、社外からのWEBアクセス・決済情報などの名寄せ）のリヤルタイム顧客別統一管理 |
| 5. |
リヤルタイムWEB/分散ファイルの時間軸アップデート管理 |
などをカバーするCRMのインフラの整備が必要。
（BBB） CRMヴァーティカル アプリケーション モデル
ＣＲＭデータの顧客中心の統一的意味認識から、ＳＦＡ，個人化顧客対応（パーソナライズド・ピュープル・インターラクション）、カスタマーオートメーションからＢＩ／ＤＷＨによるインテリジェンス構築まで幾つかのポイントがある。
| 1. |
顧客の層別と商品・サービスとセールス部門のマトリックスー量、金額、個別、累計、商品組み合わせ、時間、曜日 |
| 2. |
セールスプロセス管理と各層での営業支援―ＳＦＡ |
| 3. |
セールスフォーキャストの品質管理とチェックポイント |
| 4. |
マーケテングキャンペーン管理とチェックポイント |
| 5. |
カスタマー自動化 |
| 6. |
カスタマー満足度調査と売上げとセールス評価 |
| 7. |
業種別評価項目のインテリゼンス化 |
ＣＲＭ適用業種とアプリケーションは、DM業界、テレマーケティング業界のインバウンド、アウトバウンド、その結合、CTIからCRMへ、旅行業のチケット販売、銀行ー窓口顧客管理、インターネット証券取引、コンピュータ機器・ソフト販売、医療サービス、エンタテーンメント、教育訓練などありとあらゆる分野に展開している。
これらの原点は顧客と売り手とのエレクトロニックなタッチポイントの高度化、リヤルタイム化、普遍化の歴史である。
小売業を例に歴史的にCRMに至る段階を見てみよう。
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第１ステージ：データ入手と処理は、３５年も前から米国では、POSで、商品管理し、むしろマーケットからの反応を見ると言うよりは、在庫管理が中心というアメリカのリテールマネージメントでCRMには全く縁が無かった． |
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第２ステージ：８０年代前半までは、専ら、プロダクトアウトで、フアッション インパクトとかステープル インパクトなど商品管理・在庫自動補充システム、受発注帳票のEDI化、スーパー系でのナショナルブランド化率の向上とスキャンナーPOSの普及で、マス・スケールの正確な受発注・物流システム化のコストダウン メリット追求型が主流で、マーケティングも、別に集めたデータでバイヤーの層別管理、店の出店計画などはあったが、個人を対象にしたリヤルタイム性は全くなかった。 |
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第３ステージ：80年代後半から試行、９５年代になってオンライン実需システム管理で、囲い込みメンバーシップカードやPOSのオンライン化とクレジットカード化が進み、顧客のネガチブリストによる決済管理がオンライン化された。バッチによる層別管理、店の季節ごと時間毎イベント計画を加味した攻めの製品別売り場面積管理，EDIを使って直店発送などロジスチックをからめたSCMを意識したCR〈コンシューマーレスポンス〉戦略として一時、K-Mart、サックス、Wall-Martなどの会社でいくつか成功例を創り出してきたが、マスコンシューマー対応で個別顧客のリレーション管理〈CRM〉までは、一般的には未だであった。 |
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第４ステージ：第１次CRMの時代
１９９４年以降、米国ではインターネットとエレコマの爆発的普及によって、AOL,アマゾン、eBAY,
ｅ−trade，Ｗall−Mart，Federated，Priceline、Autobytelなど
のDOTCOM企業のB２Cも、CISCO, DELL,INTEL, GE, GM などB２B型B2Cも、End To EndのダイレクトチャネルにおけるCRMの導入と部門間のCRMの統合など、現在のCRMの基盤ができた時期であり、トムシ−ベルを筆頭に多くのCRMベンチャーが飛び出し成果をあげた黄金の時期である。 |
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第５ステージ：第２次CRMの時代：２０００年――２００５年
ECのより一般的な利用拡大とB2Bのｅ購買の産業別マーケットプレース化とセールスチェーンやサプライチェーンのSCMを含めての次工程はお客様としてのインダイレクトセールスおよびインダイレクトマーケティングのCRM化への足がかりが見えてきた。
情報系の機器販売のダイレクト販売・部品購入から始まった第４ステージのeCRM化が、CISCO, DELL,INTEL,
GE, GM、IBMなどグローバルジャイアントから数千社をこえて導入される２０００・２００１年から、今後５年間の、最大の注目は、中堅企業やローカル企業で、全世界的にeCRMが、単にCTIとＥ−メールやFAXの統合に止まらず、ECのヴァーティカルマーケティングやeEDI・e購買での売り手と買い手のビジネスインテリジェンスまで展開するステ−ジです。
すなはち、M対Nの関係で多軸多項分析で動的判断をするべくサーバーの力と産業・企業毎の革新的CRM・BIモデルを創ることが焦眉の急。
医学でも異常時だけ心電計を使うのではなく一日中多角的にモニターすれば状況分析が完璧に出来るように、顧客とのネット化でCRMが360度24時間問題点を摘出し、解決のため、ビジネスプロセスをCRMで変革する事に“M”の意味がある。
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●知価社会・グローバル情報社会建設
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私は第３のミレニアムは、グローバル情報社会実現の千年だと思うと主張してきた。
Any to any (何時でも、どこからでも、誰から、何でも、誰にでも)、ubiquitous(偏在)で、secured(
安全)で、robust（強健）な次世代インターネットのインフラとコンテンツのある世界。
グローバルで通用する各国の文化と個性を主張したデジタルコンテンツによって、地球全員参加で創り出す知価社会・グローバル情報社会建設の１０００年だと！
その準備の世紀がいま開かれたのです。文明６０００年の歴史を、超集中の絶対神だけが持っ“自由と創造の権力”を超分散の全の人が共有したいという“自己実現”の歴史の場が ルネッサンスいらい近代化を担ってきた。しかし、今までは、血を血で洗う革命や何十回かの世界戦争を国ごとに何百年もかけて、横展開をし、近代・現代社会を創ってきた。このスピードが上がらなかったのは、その自由民権の思想・革命の精神を、地域から地域に、国から国に、コミュニケーションし、教育する手立てが、紙や電話・データ通信・放送の持つ制限によって、近代化は遅れ、今でもまだ、“囚われの民”の国々が幾つも残っている。
今此れが、全世界に広がるインターネット、無線・通信のブロードバンド化の革命的な進化によって、グローバル情報社会が出来あがり、何時でもどこでも、誰でもが、その自由・人権の実現にむけて、銃の代わりにキイボードをたたいて、自己主張し、その目的遂行のため、国を超えて、共通の認識や楽しみを共有するあたらしいネット・ネーションへの参画が出きる時代がいま来ているのだ。
此れによって、グローバル化情報・経営革命のスピードは、将にもし、やる気がありさえすれば、１００年を１年に変えることができる.
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米国：今、ビジネスプロセスをE-ビジネスによって革新・改革をし続けている米国の背景には、国内の少子化や老齢化、労働意欲、生産性の低下による７０−８０年代の不況からの脱却のグローバル戦略があった。米国は、１９９４年よりグローバルにGII（インターネット）を輸出し、教育しヨーロッパ、インド、南米などに、若いハングリーな パートナーを得て協業し，米国は米国の生産性を上げ、国内景気を高め、仕事を南に与えながらついに失業率３％台に落とし、経済を長期間成長させ、今やその、米国流グローバルeビジネスサイクルがいま世界的に伝播、むしろ、バイキングで世界に航海した北欧諸国などは、パーキャピタでｅ世界のトップである。いま、起きている米国景気の停滞は、マーケットの過大な“ｅ”化の期待と社会の受け入れスピードとのギャップの自浄的な“調整サイクル”と見たい。その“ｅ”方向とｅテクノロジー、ｅ手法は，追加改良はあっても全く間違ってはいない。米国ではDOTCOM企業が作り出したeECONOMYを、いわゆるグローバル企業が企業内革命をe化とリストラで成功させ、自らのものに消化していく過程に入ったと見る。 |
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世界：一方、世界の６０億人の仲間で、まだ、電話機を持ったことの無い人々が６５パーセント以上もいるし、飢餓に慄いている数百万の子供たちが今も、助けを求めている。 |
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日本：今、日本は対米でこのeＩＴの世界で３−５年遅れているが、率先して、Ｂ２Ｂを俯瞰し、CALSを土台にきめ細かいアジア型・日本型eCRMのグローバルモデルを構築、国内で知能を集約しながら実験稼動、平行して、日本が、開発途上国に、ネットとソフトを”eODA“として発展途上国に提供、共通の知的価値を共有、ビジネス投資、e-教育、e-仕事を与えていかなければならない。 |
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日本政府は国内の金融不良資産処理予算投入や旧来の物理社会インフラ（道路・ダム・建築など）投資ばかりでなく、“知価社会”でグローバルに日本が再度リーダシップを発揮できるために、まず本格的な“eCRMを含めたIT企業改革のニューディール政策”を実行しその成果を元に、持たざる国々のために、オープンな未来サイバー型“ｅ-ODA”を大規模にプランして、５年
、１０年後のアジア経済圏諸国とのグローバルなe-協調に思いを馳せるべきだ。 |
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仕事の達成には、持つものと持たざるものの問題、効率と公正の問題、分配の問題、義務と自由、プライバシーの問題、Post Capitalismの在り方、国の定義、民族の定義、知的価値共有族かなど、まだまだ 詰めなければならない問題点がある。協調と話し合いが繰り返し必要なことは、EUの誕生の歴史をみても明らかである．日本は、アジアを足場にこれをリードしなければ、必ず誰かにその地位を奪われ、日本は3流国になる。 |
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この10年、日本こそ、お客様は神様だの“ｅＣＲＭ”版を日本発で発信すべきだ。
そのためにこそ、まず、社内やグループ内でＣＲＭの導入の研究をすべきだ。だが、５里夢中。 |
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CRM協議会：１９９９年、皆で、ベンダーニュートラルなオープンな研究ができる場を作ろうという動きが、ネットワークを目指すベンチャーのヒューコム社の有志から生まれ、日本工業新聞や商工会議所の後ろ盾もでてきた。私がこの運動を支援することにしたのはこの時である。
私は、有志とともに１９９９年CRM推進委員会を設立し日本でのCRMの企業への取り込みを推進するとともに、そのオープンでユーザーの目線からのCRM経験を土台に、日本発CRMのグローバル発信の芽を育てるべく米国CRMコミュニティともタイアップしながら、CRM協議会で東洋経済社とタイアプしCRM入門出版事業、デジタルハリウッドとタイアップしてCRMスタンダードマニュアル、商工会議所や日本工業新聞とタイアップしての企業研修活動を積み上げ、CRM協議会の同志を募っています。今回の出版もこの路線での活動の一環です。 |
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2000年には、CRM協議会として衣替え、(現在、３０数社加盟)も、オープンでエンドユーザーの目線で見据えたCRMの推進・先端的モデル開発と経営利用のノーハウ共有を目指すノンプロフィットのクロスインダストリーの協議会を目指しています。 |
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2001年から、分科会としては、（１）企画研修部会、（２）ユーザー経験を交換・蓄積・研究するソリューション部会 （３）評価モデルはじめ標準化をリードするシステム部会を2001年度より立ち上げます。 |
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ＣＲＭ協議会の会員対象
第１は、小売業、製造業、金融、サービス業の一般企業の経営企画、マーケティングおよびＩＴの経営者、専門管理者が主な対象で、特にCRMを活用したことのあるユーザー企業、これから活用したい企業の経営企画部門、マーケティング部門、情報システム部門の企業単位の積極的参加を求めたい。
第２は、ＣＲＭをベースにサービスや製品を持つベンダー各位のスポンサー参画を歓迎。
第３は、アカデミーやコンサルタントなどを筆頭に、ITやマーケテッィングに専門能力を持ちCRMに強い興味をもつて一緒に研修活動に研究員、講師として、または生徒として参画したいプロフェッショナルの、個人単位での幅広い参加も募っていく方針です。 |
●現在のメンバー各社のリストはWEBにあります。
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