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■Q9
商品グループ別の事業戦略と顧客戦略の住み分けについて質問です。今のプロジェクトで取り組んでいるお客様が、老舗の中堅企業で今まで顧客志向型経営をしてきました。成長も微増であまりぱっとした売上はありません。しかし、顧客志向型経営のおかげで今まで存続していると思います。
最近では、(商品グループ別)事業戦略に変えていったらどうかということで取り組んでいますが、今一つうまくいっていません。
そういった中、顧客型戦略にするか(商品グループ単位)事業戦略にするか、または統合型にするのか迷っているところです。例えば、統合型をとるとしたらどのような体制で取り組むと良いでしょうか。良いということは、現実的かということです。顧客を識別し、上位レベルの顧客には個別の対応をし、残りのレベル顧客については、(商品グループ別)事業戦略でいくのか。または、顧客戦略があり、その後ろに(商品グループ)事業戦略があるのか。CRMとしては勿論後者が良いことはわかっていますが、今一つ自信がありません。
 
A: 商品を軸にした事業戦略は”商品力”の強い企業であれば勝ち組として生き残り可能かもしれません。しかし、現在の成熟市場においては商品ライフサイクルが短命化しており、一時的な繁盛はあってもいつまで持つかは疑問です。商品力に頼る発想が通用する時代はバブル期までの80年代で終わったのです。90年代以降のエクセレントカンパニーの多くは、顧客を軸にした戦略に切り替えてきている事実に注目する必要があります。日本の製造系メーカの衰弱と、その一方での量販店(とくにアスクルやデル)を中心とした顧客に近い企業の繁栄をみれば明らかです。

つまり、商品グループ別に営業体制を編成していくような従来型でのビジネスモデルでは、顧客側の要求の一部しか満たせないこと。また、顧客側で求めているものが”商品自体”ではなく、”問題解決”であり満足した全体の”サービス経験”であること。これらのことは「顧客別にモノ(商品)をどう売るか」という狭い「顧客満足経営」では解決できない根本問題なのです。

個々の事業戦略の前に中長期の経営戦略を考え、それを顧客を軸として位置づける方向性があってこそCRMではないでしょうか。これを”統合型”というのであればそのとおりですが、現実には企業の存在価値そのものが問われるため難しい課題であることは確かです。そこで、実際には計画は大きく実行は小さく方式で、まずは部門単位での成功モデル作りが重要になります。CRMの失敗率の高さからしても、リスクを考えれば全社的な改革の前にCRMの成功体験をパイロットで作るべきでしょう。
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